Reducir costes de operación parecía el único objetivo años atrás para la mayoría de los movimientos de externalización de canales de venta telefónica. Sin embargo, poco a poco las compañías han empezado a perseguir nuevos objetivos. Así, la búsqueda de mayor flexibilidad, de conocimientos especializados o la posibilidad de contar con un partner que ayude a mejorar los procesos comerciales de manera continua, se han convertido en aspectos clave de la relación de las compañías con los proveedores de servicios de call center.
A esos cambios se ha unido recientemente un nuevo reto para la televenta, que todavía pocas empresas han logrado superar con éxito. Hemos visto cómo la televenta dejaba de ser un canal al que se medía por el volumen de actividad aportado al negocio, para pasar a un escenario en el que, además de cantidad, se le exige también una rentabilidad concreta y una contribución clara a la percepción de calidad.
El reto está sobre la mesa, reconvertir un canal que tradicionalmente ha tenido un foco muy marcado en maximizar el volumen de ventas, en un canal que se preocupe por el valor que aportan esas ventas. Un canal capaz de decidir acerca del esfuerzo comercial a invertir en una venta en función del retorno, de la rentabilidad esperada de esa acción comercial. Necesitamos añadir a las habilidades para la venta los criterios y la capacidad de decisión requeridas para evaluar cada operación.
Este nuevo enfoque requiere gestionar mucho más de cerca y con mayor agilidad la relación con los call centers, así como conocer su desempeño y funcionamiento operativo en detalle.
En THE NEXT PEAK hemos logrado influir en este cambio de enfoque rediseñando 3 aspectos clave de los modelos retributivos que utilizan nuestros clientes con sus proveedores de servicios de call center:
1. El driver principal de la retribución es el valor aportado
Veamos un ejemplo, si dos call centers tienen un objetivo de 1.000 ventas y uno realiza 800 y el otro 600, su consecución es del 80% y 60% respectivamente. Pero no es lo mismo que consiga 800 ventas de un valor promedio de 10€ que 600 de 15€ (800 x 10€ = 8.000€ vs. 600 x 15€ = 12.000€). Con un 25% menos de ventas, se consiguen unos ingresos un 50% superiores. Por no hablar del más que probable impacto positivo en los costes de gestión de ese menor volumen de transacciones.
Cambiamos el foco del porcentaje de consecución en volumen de ventas al volumen de ingresos generado.
2. La compañía establece objetivos de rentabilidad a partir del análisis del coste unitario de las ventas por proveedor
No todos los call center tienen un mismo precio por hora productiva, aspectos como su localización (Offshore vs Onshore) pueden provocar que el precio llegue incluso a duplicarse. Por lo tanto, aunque se les pueda exigir una misma productividad por hora de servicio, se personalizará su objetivo de rentabilidad en función de sus costes.
Cambiamos el foco de productividad del volumen de horas contratadas a rentabilidad de dichas horas.
3. El proveedor decide cuál es el mix óptimo de productos/servicios en función de sus capacidades
Cada call center, e incluso cada agente, se especializa en vender un tipo de productos (por su complejidad o precio) o a un tipo de clientes (cartera o potenciales). En la medida de lo posible, tenemos que conseguir que para cada proveedor el mix de objetivos de ingresos (primer cambio de enfoque) y rentabilidad (segundo cambio) se ajuste al máximo a su capacidad y aptitudes.
Introducimos un nuevo grado de libertad en la relación con los proveedores que la hace más sana y favorece la alineación de objetivos.
A menudo encontramos relaciones entre clientes y proveedores que no están basadas en un principio de beneficio común o «win-win» y esto, a la larga, impacta negativamente en los resultados y, en consecuencia, en la satisfacción de los clientes.
Introducir estos cambios requiere flexibilizar los modelos retributivos y, como todo en esta vida, tiene su contrapunto. Este nuevo enfoque requiere gestionar mucho más de cerca y con mayor agilidad la relación con los call centers, así como conocer su desempeño y funcionamiento operativo en detalle. ¿Pero no es eso parte clave de la misión de un responsable del canal de venta telefónica?
Escrito por Carlos Casas y Edson Elguer.
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