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3 cambios en el modelo retributivo de los call centers que mejoran la rentabilidad de la televenta

Reducir costes de operación parecía el único objetivo años atrás para la mayoría de los movimientos de externalización de canales de venta telefónica. Sin embargo, poco a poco las compañías han empezado a perseguir nuevos objetivos. Así, la búsqueda de mayor flexibilidad, de conocimientos especializados o la posibilidad de contar con un partner que ayude a mejorar los procesos comerciales de manera continua, se han convertido en aspectos clave de la relación de las compañías con los proveedores de servicios de call center.

A esos cambios se ha unido recientemente un nuevo reto para la televenta, que todavía pocas empresas han logrado superar con éxito. Hemos visto cómo la televenta dejaba de ser un canal al que se medía por el volumen de actividad aportado al negocio, para pasar a un escenario en el que, además de cantidad, se le exige también una rentabilidad concreta y una contribución clara a la percepción de calidad.

El reto está sobre la mesa, reconvertir un canal que tradicionalmente ha tenido un foco muy marcado en maximizar el volumen de ventas, en un canal que se preocupe por el valor que aportan esas ventas. Un canal capaz de decidir acerca del esfuerzo comercial a invertir en una venta en función del retorno, de la rentabilidad esperada de esa acción comercial. Necesitamos añadir a las habilidades para la venta los criterios y la capacidad de decisión requeridas para evaluar cada operación.

 

Este nuevo enfoque requiere gestionar mucho más de cerca y con mayor agilidad la relación con los call centers, así como conocer su desempeño y funcionamiento operativo en detalle.  

 

En THE NEXT PEAK hemos logrado influir en este cambio de enfoque rediseñando 3 aspectos clave de los modelos retributivos que utilizan nuestros clientes con sus proveedores de servicios de call center:

 

1. El driver principal de la retribución es el valor aportado

Veamos un ejemplo, si dos call centers tienen un objetivo de 1.000 ventas y uno realiza 800 y el otro 600, su consecución es del 80% y 60% respectivamente. Pero no es lo mismo que consiga 800 ventas de un valor promedio de 10€ que 600 de 15€ (800 x 10€ = 8.000€ vs. 600 x 15€ = 12.000€). Con un 25% menos de ventas, se consiguen unos ingresos un 50% superiores. Por no hablar del más que probable impacto positivo en los costes de gestión de ese menor volumen de transacciones.

Cambiamos el foco del porcentaje de consecución en volumen de ventas al volumen de ingresos generado.

 

2. La compañía establece objetivos de rentabilidad a partir del análisis del coste unitario de las ventas por proveedor

No todos los call center tienen un mismo precio por hora productiva, aspectos como su localización (Offshore vs Onshore) pueden provocar que el precio llegue incluso a duplicarse. Por lo tanto, aunque se les pueda exigir una misma productividad por hora de servicio, se personalizará su objetivo de rentabilidad en función de sus costes.

Cambiamos el foco de productividad del volumen de horas contratadas a rentabilidad de dichas horas.

 

3. El proveedor decide cuál es el mix óptimo de productos/servicios en función de sus capacidades

Cada call center, e incluso cada agente, se especializa en vender un tipo de productos (por su complejidad o precio) o a un tipo de clientes (cartera o potenciales). En la medida de lo posible, tenemos que conseguir que para cada proveedor el mix de objetivos de ingresos (primer cambio de enfoque) y rentabilidad (segundo cambio) se ajuste al máximo a su capacidad y aptitudes.

Introducimos un nuevo grado de libertad en la relación con los proveedores que la hace más sana y favorece la alineación de objetivos.

 

A menudo encontramos relaciones entre clientes y proveedores que no están basadas en un principio de beneficio común o «win-win» y esto, a la larga,  impacta negativamente en los resultados y, en consecuencia, en la satisfacción de los clientes.

Introducir estos cambios requiere flexibilizar los modelos retributivos y, como todo en esta vida, tiene su contrapunto. Este nuevo enfoque requiere gestionar mucho más de cerca y con mayor agilidad la relación con los call centers, así como conocer su desempeño y funcionamiento operativo en detalle. ¿Pero no es eso parte clave de la misión de un responsable del canal de venta telefónica?

Escrito por Carlos Casas y Edson Elguer.

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Las 3 claves para la excelencia en un servicio de atención telefónica

 

Últimamente todo el mundo habla de la experiencia de cliente, de la importancia de cuidarla y de su impacto sobre la cuenta de resultados. Uno de los momentos más relevantes en la vida de un cliente y que condiciona en gran medida su percepción acerca de esa experiencia es el momento en que tiene que hacer una llamada al servicio de atención.

Ese momento, que cualquiera de nosotros ha vivido, nos enseña una cosa: la verdadera experiencia de cliente está asociada a lo que nos pasa y no a lo que nos dicen. Si el motivo de nuestra llamada no se resuelve y tenemos constancia de que así ha sido, es probable que nuestra experiencia sea mala aunque el agente se esfuerce en ofrecer excusas, darnos una explicación más o menos creíble o, incluso, nos prometa una compensación. Lo importante para una experiencia positiva es que se resuelva nuestra incidencia.

Se puede mejorar la satisfacción en hasta 4 puntos porcentuales por cada punto que logremos disminuir la rellamada.

Cuando esa incidencia se produce al inicio de un servicio o producto que acabamos de contratar, gran parte de las llamadas al servicio de calidad comercial están relacionadas con un problema en el proceso de alta, o bien porque el cliente no está de acuerdo con la oferta contratada o bien porque no se ha cumplido alguno de los hitos del proceso comunicados al cliente. En los primeros días del ciclo de vida de un cliente debe haber ilusión por el nuevo servicio o producto, pero los clientes que llaman a estos servicios no están precisamente encantados, están más bien enfadados y debemos ser muy ágiles y efectivos a la hora de resolver sus dudas y problemas si queremos devolverles esa ilusión.

Hay muchos factores que afectan a un servicio de atención, pero en base a mi experiencia, hay tres que considero claves para asegurar una experiencia de cliente positiva y diferencial:

 

1. Resolución en la primera llamada

Tanto a nivel de costes como de satisfacción del cliente, el objetivo es solucionar el problema del cliente en la primera llamada. Esto es prioritario para evitar rellamadas y para mejorar la experiencia del cliente, porque puede que en su siguiente llamada termine en otro departamento y tenga que ser transferido y pasar por varios departamentos antes de llegar al que le corresponde. Esto sin tener en cuenta que, a menudo, el cliente se ve obligado a contar su problema tantas veces como personas con las se le transfiera.

Resolver el problema durante la propia llamada transmitirá al cliente varios mensajes positivos: nos preocupamos por él, tenemos las capacidades necesarias para atenderle y (si tenemos un proceso robusto) evitaremos que vuelva a pasarle algo parecido en el futuro.

Es obvio que la satisfacción de los clientes se ve afectada por varios factores, pero la experiencia en proyectos realizados en el sector de las telecomunicaciones nos demuestra que se puede mejorar la satisfacción en hasta 4 puntos porcentuales por cada punto que logremos disminuir la rellamada.

 

2. Cumplimiento de la información dada al cliente o de la gestión realizada (gestión de expectativas)

En los canales no presenciales a veces la información comunicada por un agente de Front-Office al cliente no se cumple por parte del Back-Office por diversos motivos, por ejemplo dificultades para mantener las fechas de entrega comprometidas, falta de stock,  incidencias en los sistemas o escasez de recursos en el call center.  Por tanto, es clave contar con alarmas para identificar a aquellos clientes que se encuentran en el proceso de activación y puesta en marcha de su nuevo servicio y que sufren desvíos en el proceso. Será necesario contactarles para informarles acerca del impacto y los nuevos plazos de los siguientes pasos de su activación.

Lo mismo pasa con las gestiones realizadas por el equipo de atención, ya que se debería hacer un seguimiento del estado de su incidencia y comunicarlo al cliente, en el caso de que no se haya podido gestionar su problema durante la llamada (incumpliendo, desafortunadamente, el primer factor clave).

 

3. Asesores formados, con buena capacidad de comunicación y partícipes de la mejora continua del servicio

Es importante entender el motivo de la llamada del cliente y para ello hay que escuchar activamente toda la información facilitada así como empatizar con él. Esto, que es esencial en cualquier contacto con un cliente, se convierte en los servicios de atención en una necesidad aún mayor por el estado en que se encuentra el cliente y por el hecho de que sea una conversación telefónica sin una cara asociada.

Además del conocimiento detallado de los productos comercializados, de los procesos y de las herramientas para poder gestionar al cliente, el agente deberá utilizar un lenguaje claro y positivo para evitar males entendidos y apaciguar la situación.

Pedir perdón por la situación o los daños ocasionados de poco o nada sirve desde el punto de vista del cliente. Los clientes exigen una gestión inmediata y alineada con las expectativas creadas. También aprecian los gestos comerciales por parte de las compañías como una compensación o descuento, siendo esta una forma de reforzar el vínculo con el cliente.

Para mejorar el servicio de atención prestado es fundamental analizar y entender el motivo de las llamadas recibidas y, por supuesto, retroalimentar el proceso operativo con los resultados de servicio. En este ejercicio de mejora continua, los agentes deben jugar un papel destacado, ya que son ellos quienes están tratando en primera persona con los clientes. Reforzar sus capacidades para diagnosticar problemas e identificar oportunidades de mejora puede contribuir decisivamente a los objetivos planteados en esta reflexión, además de mejorar su sentido de pertenencia a la organización al ver cómo se tienen en cuenta sus recomendaciones.

 

Hoy en día las redes sociales tienen una enorme relevancia a la hora de comunicar las percepciones y las experiencias de los clientes. Si a esto unimos la máxima de que las malas valoraciones tienden a propagarse mucho más que las buenas, resulta primordial desarrollar un buen servicio de atención al cliente en torno a estos tres principios fundamentales.

Podemos concluir, por tanto, que la excelencia en un servicio de calidad comercial pasa por reducir el porcentaje de rellamada, adelantarnos a posibles incidencias definiendo un plan de comunicación de contingencia en momentos críticos del proceso y, por último, mejorar la calidad del servicio prestado, de forma a que el cliente lo considere un factor diferenciador que anule su posible fuga a la competencia.

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Cláudia AndradeLas 3 claves para la excelencia en un servicio de atención telefónica